Teams in Veränderung

Story: Agiles Scrumteam@nonIT

Kunde:
Automobilbranche, OEM

Ziel:
Start eines Scrum-Teams im Non-IT-Bereich

Ablauf:
1. Führungskräftekickoff: Um möglichst vielen Führungskräften die Erfahrung zu vermitteln, was Scrum bedeutet, entschieden wir uns dazu, das Pilotteam mit Teammitgliedern aus 5 verschiedenen funktionalen Gruppen zusammenzustellen. Damit fand die Planung und die Einbindung der Führungsebene bereits vor dem Projektstart statt. Grundlage dafür war ein eintägiger Crashkurs in Scrum sowie ein weiterer Tag mit gemeinsamer Strategieentwicklung (Erwartungen, Produkt, Ziele, Roadmap). Als Produkt definierte das Team eine abteilungsübergreifende Prozessverbesserung.

2. Kick-off mit dem Team:
Die Teammitglieder, der zukünftige Product Owner und Scrum Master hatten in einem Teamkickoff die Möglichkeit, Scrum kennenzulernen und sofort mit dem Scrum-Inventar wie User Stories, Backlog und Sprints zu arbeiten. Das Team nahm vom Product Owner bereits von den Kunden entwickelte Anforderungen entgegen und startete damit in die erste Sprintplanung. Weiterhin nutzen wir den Kick-off dazu, mit dem Team durch klassische Elemente der Teamentwicklung zu gehen.

3. Pilotphase: In einer 3-monatigen Projektphase bewegte sich das Team bei seinen Sprints auf einer steilen Lernkurve. Die Unterstützung vor Ort fand durch einen agilen Lotsen unseres Kunden statt. Der Einsatz eines Lotsen, der gerade den ersten Sprint vollständig im Projektraum mit begleitet hat, war ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das schnelle Einschwingen des Teams.

4. Verlinkung mit der restlichen Organisation: Ziel war es, weitere Motivation für agile Arbeitsformen zu schaffen und die umgebende Organisation einzubinden. Das Team berichtete in einer Großgruppenveranstaltung von seinen Erfahrungen und in einer Scrum-Übung konnten auch andere Mitarbeiter in kurzer Zeit agile Elemente wie Schätzen, Arbeit in Sprints und mit Timeboxes, Review und Retrospektive kennenlernen.

Ergebnis:
Aus unserer Sicht ist es möglich, Scrum in einer funktionalen Organisation als Überholspur für besonders komplexe Projekte einzusetzen. Die Führungskräfte können dabei im Sinne von Management 3.0 wichtige Erfahrungen sammeln: Vor allem das Schaffen der richtigen Rahmenbedingungen durch die Führungskräfte war entscheidend für den Erfolg (Raum, Training, Ressourcen usw.). Das Team hat durch den strukturierten und gut vorbereiteten Start schnell zusammengefunden und unter hoher Motivation gearbeitet. Es hat gezeigt, dass es als agiles Team – weder durch eine Führungskraft noch durch einen Projektleiter unterstützt – die selbst gewählten und anspruchsvollen Sprintziele immer wieder erreicht.