Francis und Young haben bereits in den Neunziger Jahren zwölf Erfolgsfaktoren entwickelt, um die Leistungsfähigkeit eines Teams zu definieren. Diese Faktoren sind als die 12 Teamverstärker bekannt, weil sie Energie freisetzen und das Team leistungsfähig machen. Fehlen die Verstärker oder sind schlecht ausgebildet, stagniert die Gruppenentwicklung oftmals.
Als Berater setzen wir die 12 Teamverstärker häufig zum Beginn einer Teamentwicklung ein. Zur Selbstbewertung nutzen wir einen Fragebogen,
mit dem wir die Top 3 der Handlungsfelder des Teams identifizieren. Für jedes Handlungsfeld setzen wir im nächsten Schritt zielgerichtete Übungen ein, um neue Problemlösungsmuster
und Spielregeln zu etablieren.
Die 12 Teamverstärker sind:
- Führung
- Qualifikation
- Engagement
- Klima und Feedback
- Leistungsniveau
- Rolle in der Organisation
- Arbeitsmethoden
- Organisation, Arbeits- u. Informationsprozesse
- Identifikation
- Persönliche Weiterentwicklung
- Kreativität
- Beziehungen zu anderen Gruppen
1. Führung
Der Gruppenleiter hat das Talent und zeigt die Bereitschaft, mit seinem Team eng zusammenzuarbeiten und Zeit für die Entwicklung des Teams aufzubringen.
Er betrachtet die Führung der Gruppe als eine kollektive Aufgabe. Nicht nur der Vorgesetzte, sondern auch jedes einzelne Mitglied hat die Chance, Führungsfunktionen zu übernehmen, wenn sein spezielles Wissen und Talent gefragt sind.
- Die Erwartungen der Führungskraft an das Team und die Erwartungen des Teams an die Führungskraft sind bekannt.
- Führungsstil, Anforderungen, Kontrolle und Unterstützung durch die Führungskraft werden von den Beteiligten als angemessen für das Team und dessen Situation eingeschätzt.
- Alle als wichtig empfundenen Führungsleistungen sind definiert und werden erfüllt.
2. Qualifikation
Die Mitglieder sind für ihre Arbeit qualifiziert und können ihre Qualifikationen so in das Team einbringen, dass eine ausgewogene Mischung aus Talent und Persönlichkeit entsteht.
- Jedes Teammitglied ist für seine Aufgabe gut qualifiziert und kann sich bei neuen Anforderungen zeitnah weiterqualifizieren und mit neuem Wissen versorgen (lassen).
- Regelmäßige Gespräche zwischen Führungskraft und Teammitglied(ern) über den Qualifizierungsbedarf sind etabliert.
3. Engagement
Die Mitglieder identifizieren sich mit den Zielen und Absichten des Teams. Sie sind gewillt, ihre Kräfte in den Aufbau des Teams zu investieren und die anderen Mitglieder zu unterstützen. Auch außerhalb des Teams fühlen sie sich miteinander verbunden und wissen die Interessen ihrer Gruppe zu vertreten.
- Die Teammitglieder leben eher um zu arbeiten, als dass sie arbeiten um zu leben.
- Energie und Engagement sind spürbar.
- Resignation ist selten und wenn, nur kurz vorhanden.
- Unterstützung, Motivation und Teamgeist sind spürbar.
4. Klima und Feedback
Im Team herrscht ein Klima, in dem sich die Mitglieder wohlfühlen; sie können offen und direkt miteinander verkehren und sind bereit, sich auf Risiken einzulassen.
Bei der Besprechung ihrer Fehler und Schwächen verzichten die Mitglieder auf persönliche Attacken, um aus der Kritik lernen zu können.
- Feedback ist als Methode bekannt und eingeübt.
- Es wird regelmäßig und der Situation angemessen eingesetzt.
- Es gibt wenig persönliche Angriffe.
- Rückmeldungen und mögliche Learnings daraus werden als Ressource betrachtet.
5. Leistungsniveau und Ziele
Das Team kennt seine Ziele und hält sie für erstrebenswert. Sie kosten zwar Anstrengung, sind aber erreichbar. Die Mitglieder setzen ihre Kräfte hauptsächlich
dafür ein, Resultate zu erzielen, und sie halten häufig kritischen Rückblick, um zu sehen, wo Verbesserungen anzubringen sind.
- Das Team hat einen steten Fokus auf die Zielerreichung.
- Das Team selbst hat einen klaren Fokus auf das, was als Leistung definiert ist.
- Es erlaubt sich häufig einen kritischen Rückblick, um die Erkenntnisse zur Verbesserung direkt umzusetzen.
- Es fühlt sich permanent gefordert, aber nicht permanent überfordert.
6. Rolle in der Organisation
Das Team ist in die Gesamtplanung eingebunden und hat eine klar definierte und sinnvolle Funktion innerhalb der Gesamtorganisation.
- Die Funktion, die das Team in der Organisation ausübt wird (aus Sicht der Organisation) gebraucht.
- Es gibt eine klar definierte und sinnvolle Rolle in der Organisation und die dazugehörigen Ressourcen.
- Das Team kommt in Planungs- und Strategieprozessen vor und findet in diesen angemessen Berücksichtigung.
- Das Team ist in seinen eigenbezüglichen Prozeduren weitgehend autark.
7. Arbeitsmethoden
Das Team hat praktische, systematische und effektive Wege gefunden, um Probleme gemeinsam zu meistern.
- Es gibt praktische, systematische und effektive Wege zur Problembewältigung.
- Es gibt ausreichend unterstützende und sinnvolle Methoden, die die Zusammenarbeit im Team unterstützen, Moderation, Jourfixe usw.
- Die Arbeitsmethoden werden regelmäßig auf ihre Sinnhaftigkeit und Effizienz hin überprüft.
- Entscheidungen werden bewusst herbeigeführt (Entscheiden die "oberen Zehntausend", entscheidet die demokratische Mehrheit, wird ein Kompromiß oder einen Konsens herbeigeführt?)
8. Organisation, Arbeits- u. Informationsprozesse
Klar definierte Rollen, guter Informationsfluss und verwaltungstechnischer Rückhalt sind wesentliche Stützpfeiler eines Teams.
- Die teaminternen Arbeits- und Infoprozesse sind effizient.
- Die wesentlichen Prozesse sind definiert.
- Sie werden an aktuelle Entwicklungen angepasst.
- Jeder ist genau passend informiert und bekommt nicht mehr oder weniger Informationen als er / sie braucht.
9. Identifikation
Wer den größeren Rahmen überblickt, in den seine Arbeit eingebettet ist, die Prozesskette kennt, in die seine Aufgabe eingebaut ist, der ist auch in der Lage, Energie zu mobilisieren.
Und wenn er seinen Beitrag als wichtig, wertvoll oder sogar unverzichtbar empfindet, wird er sich für das gemeinsame Gelingen einsetzen.
- Die Ziele sind bekannt und geben Sinn
- Sie sind vorgegeben, vereinbart oder selbst gewählt und alle Teammitglieder identifizieren sich mit den Zielen.
- Die Ziele sind überprüfbar und erreichbar.
- Sie sind vorgegeben, vereinbart oder selbst gewählt und alle Teammitglieder identifizieren sich mit den Zielen.
- Die Ziele sind überprüfbar und erreichbar.
10. Persönliche Weiterentwicklung
Die Mitglieder suchen bewusst neue Erfahrungen und stellen ihre ganze Persönlichkeit in den Dienst des Teams.
- Die Teammitglieder suchen gemeinsam und individuell nach neuen Erfahrungen und Herausforderungen.
- Sie haben ein Gespür für relevante Entwicklungen und suchen gezielt nach Informationen.
- Sie sind bestrebt sich fachlich und überfachlich weiterzuentwickeln.
- Die Persönlichkeit steht im Dienste des Teams, aber persönliche Werte bleiben wichtig.
11. Kreativität
Das Team hat die Fähigkeit, durch sein Zusammenspiel neue Ideen zu kreieren, innovative Risiken zu fördern und neue Ideen von innen oder außen wohlwollend aufzunehmen und umzusetzen.
- Es gibt ausreichend Raum, um neue Ideen zu entwickeln, aufzugreifen und umzusetzen.
- Risikofreude und „um die Ecke denken“ wird angemessen gefördert.
- Es gibt eine angemessene Fehlertoleranz.
12. Beziehungen zu anderen Gruppen
Das Team hat systematisch mit anderen Gruppen Beziehungen geknüpft; damit hat es sich offene und persönliche Kontakte erschlossen, die eine optimale Zusammenarbeit gewährleisten.
Die Teams pflegen regelmäßige Kontakte zueinander und stimmen sich über die gemeinsam erarbeiteten oder von oben festgelegten Prioritäten ab. Die Mitglieder haben ein persönliches Interesse daran, mit
ihren Kollegen in den anderen Teams in Verbindung zu bleiben und mit ihnen zusammenzuarbeiten.
- Das Team hat Zugang zu allen relevanten Informationen von internen Kunden und Dienstleistern.
- Alle erfolgskritischen Parameter an den wichtigen internen und externen Schnittstellen sind definiert, bekannt und werden entsprechend berücksichtigt.
- Die Aufträge von Auftraggebern (auch von internen) sind immer sauber geklärt.
- Das Team steht in gutem Kontakt und Austausch mit anderen Gruppen.
Quelle:
Francis, Dave; Young, Don: Mehr Erfolg im Team: ein Trainingsprogramm mit 46
Übungen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit in Arbeitsgruppen. 5. Auflage,
Hamburg, Windmühle Verlag, 1996, sowie: www.johannes-neubauer.de/uni/team/kap_4