Neuausrichtung IT Organisation
Die Neuausrichtung und Reorganisation des Geschäftsbereichs I begann 2020. Meine Rolle im Prozess ist Moderator und Coach. Die bestehende IT Organisation wurde komplett neu strukturiert, um die IT-Systeme der TEAG AG zukunftsfähig zu machen und die Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen im Business zu intensivieren.
Ziele der Reorganisation der IT waren eine kunden- und prozessorientierte Aufstellung der Fachgebiete und die Verankerung der damals noch in der Entstehung befindlichen Plattformstrategie. Zudem sollte durch die Verdopplung der Anzahl an Teams die IT flacher aufgestellt werden und die Führungsspanne in den Teams deutlich reduziert werden. Die Einführung von professionellem Projektmanagement auf der Basis von Clarity sowie die Trennung von Service- und Projektmanagement sind weitere wichtige Ziele. Matrix42 als ITSM-Lösung zu leben, Aufgabenübergabe und -Abgrenzung sowie das Management von Wachstum und Onboarding bei mittlerweile an die 100 Mitarbeiter in 11 Teams sind weitere Herausforderungen.
Peergroup: Kernelemente meiner Begleitung war 2020 zunächst den Führungskreis als Kern, von dem aus die Transformation geht, aufzubauen und zu stärken. Mit quartalsweisen Peergroups gab es Raum zurück zu treten und die die Interaktion mit den IT Mitarbeitern professionell zu gestalten: Führungsmethodik zu reflektieren (Delegation, Feedback, Meetings, Steuern über Ziele, Reflexion der eigenen Rolle). Oft musste dabei der Rollenwechsel vom IT-Mitarbeiter zur Führungskraft noch bewältigt werden. In der Peergroup haben wir immer wieder das eigene Storytelling geschärft, Change Management angekurbelt und z.T. die eigene Führung z.B. in Fallarbeit reflektiert.
Coaching: Unterstützend waren die neuen Führungskräfte je nach Erfahrung in einem internen Führungskräfteentwicklungsprogramm. Dies lief Hand in Hand mit individuellen Coachings ab 2020 durch mich. In den 1:1 Sessions ging es zu Beginn um die Vorbereitung des Rollenwechsels vom Mitarbeiter in die Führungsrolle, den Fahrplan für die ersten 100 Tage, Möglichkeiten das eigene Team zu entwickeln und die eigenen Erwartungen zu klären und zu transportieren. Selbstorganisation, Delegation und Feedback waren weitere Schwerpunkte.
Team- und Bereichsentwicklung: In ganz unterschiedlichen Formaten konnte ich das Wachstum mit Teamklausuren unterstützen. In einem bewährten Mix aus Strategieübersetzung, fachlicher Problemlösung und Soft Skills konnten sich die Teams jeweils 1x / Jahr eine Auszeit nehmen und neben dem operativen Tagesgeschäft auftanken und in einem Boxenstopp zurück und nach vorne Blicken. Meist sind diese Formate 1 oder 2 Tage, z.B. auch an externen Orten, um Abstand und Störungsfreiheit zu garantieren.
In größeren Bereichsrunden, an denen mehrere Teams gebündelt teilnehmen haben sich Formate wie Open Space, World Café oder Infomarkt bewährt. Auch Elemente von Liberating Structures kamen zum Einsatz.
Die in 2024 durchgeführten großen Townhalls mit allen Mitarbeitern sind ein weiterer Baustein, um die Zusammenarbeit in kleinen und großen Projekten, wie z.B. der S4/HANA-Einführung weiter kontinuierlich zu verbessern.