Führen im Wandel-Trends

An einem Strang ziehen: Wie Sie Führung stressfreier gestalteten können.

Cynthia Mc Cauley und Lynn Fick-Cooper vom Center of Creative Leadership mit Sitz in Greensboro, North Carolina/USA öffnen den Fokus weg von der Führungskraft hin zu einem Leitungsprozess mit der Schablone Direction, Alignment und Commitment. Diese drei Felder Ausrichtung, Koordination und Selbstverpflichtung können eine hilfreiche Checkliste für jedes Team auf dem Weg in die Performing Phase sein, Führung anzunehmen und auf viele Schultern zu verteilen. In einem einfachen 3-stufigen Prozess können Teams dabei selbst Ihre Schwerpunkte setzen.

Da es viele Dinge gibt, die eine Führungskraft tun kann, um ein effektiverer Leiter zu sein, ist es oft schwierig zu wissen, was am wichtigsten ist. Was macht also einen guten Leiter aus? Führung ist kompliziert, aber in ihrem Kern ist sie ein sozialer Prozess, der Individuen dazu befähigt, zusammenzuarbeiten und Ergebnisse zu erzielen, die sie alleine niemals erreichen könnten. Zentral für diesen Prozess sind die Interaktionen und der Austausch zwischen der formalen Leitung und Gruppenmitgliedern, sowie zwischen den Gruppenmitgliedern selbst. Mit anderen Worten, es geht nicht allein um die Führungskraft und was diese allein besser machen sollte. Der Blick weg von „der Leitung“ und hin zu dem „Leitungsprozess“ kann Führungskräfte entlasten und im Sinne von Komplexitätsreduzierung eine Entlastung und eine Fokussierung auf das Wesentliche darstellen.                               

Cynthia Mc Cauley und Lynn Fick-Cooper haben 2015 in Ihrer Broschüre “Direction, Alignment, Commitment: Achieving better Results through Leadership” diesen Ansatz auf den Punkt gebracht:

  • DIRECTION (Ausrichtung) ist ein gemeinsames Bild in der Gruppe über die Gesamtziele. In Gruppen mit starker Direction haben die Mitglieder ein gemeinsames Verständnis davon, was den Gruppenerfolg ausmacht und stimmen darüber überein, was sie zusammen erreichen wollen. In Gruppen mit schwacher Direction sind die Mitglieder eventuell unsicher darüber, was sie gemeinsam erreichen wollen oder sie fühlen sich von unterschiedlichen Zielen in verschiedene Richtungen gezogen.

  • ALIGNMENT (Koordination) ist die Koordination der Arbeit innerhalb der Gruppe. In Gruppen mit stark ausgeprägtem Alignment koordinieren und priorisieren Mitglieder mit unterschiedlichen Aufgaben und Rollen oder mit verschiedener Expertise das Arbeitsvolumen.
    In Gruppen mit schwach ausgeprägtem Alignment arbeiten die Mitglieder eher isoliert und es ist ihnen unklar, wie ihre Aufgaben in die Gesamtheit der Arbeit der Gruppe passen. Sie laufen auch Gefahr, dass sie an überschneidenden Aufgaben arbeiten und so unnötig Zeit aufwenden oder wichtige Arbeit auf der Strecke bleibt.

  • COMMITMENT (sich verpflichtet fühlen) ist das gemeinsame Verantwortungsgefühl für die Gruppe.
    In Gruppen mit hohem Commitment fühlen sich alle Mitglieder verantwortlich für den Erfolg und das Wohlbefinden der Gruppe und wissen, dass andere Gruppenmitglieder das gleiche fühlen. Sie vertrauen einander und halten in schwierigen Zeiten zusammen.
    In Gruppen mit wenig Engagement stellen Mitglieder ihre eigenen Interessen über die der Gruppe und tragen nur zur Gruppe bei, wenn es einfach ist oder wenn sie einen Nutzen daraus ziehen können.

Ein guter Weg, effektiver zu werden, ist es, sich als ganze Gruppe – und nicht nur als Vorgesetzter - auf diesen 3 Feldern (Direction, Alignment und Commitment, kurz “DAC“) zu fokussieren und in einem ersten Schritt wahrzunehmen, wo die Gruppe steht. Hilfreiche und einfache Assessment-Fragen in dieser ersten Phase könnten sein:

  • Sind wir uns darüber einig, was wir gemeinsam erreichen wollen?
  • Haben wir Gruppenprioritäten, die uns helfen, uns auf die wichtigsten Aufgaben zu konzentrieren?
  • Ist die Arbeit jedes Einzelnen gut mit der Arbeit der anderen abgestimmt?
  • Sind sich alle darüber im Klaren, wie ihre Aufgaben sich in die Arbeit der Gruppe einfügen?
  • Sehen wir den Erfolg der Gruppe — nicht nur unseren persönlichen Erfolg — als Priorität?

Fallen diese ersten Fragen eher negativ aus, können Teams in einer zweiten Phase tiefer in die Ursachenforschung einsteigen:

Direction/Ausrichtung:

  • Die Ausrichtung (Direction) wurde nicht klar geäußert oder besprochen. Vielleicht hat ein Verantwortlicher eine Ausrichtung festgelegt und andere verstehen sie nicht wirklich oder interessieren sich nicht dafür.
  • Uneinigkeit im Team über die Ausrichtung ist bekannt, wird nicht offen besprochen.

Alignment/Koordination:

  • Wir beginnen Tätigkeiten ohne Plan und ohne sie mit der Arbeit anderer abzustimmen.
  • Wir beziehen andere mit relevanter Expertise nicht mit ein oder managen die Arbeitsverteilung nicht effektiv.
  • Ressourcen werden nicht passend zugewiese bzw. verteilt.
  • Es ist unklar, wer wofür verantwortlich ist und wer die Autorität besitzt, Entscheidungen zu treffen.
  • Es kommt zu doppelt gemachter Arbeit oder, umgekehrt,  Lücken, durch die einige Aspekte der Arbeit durchfallen.

Commitment /Selbstverpflichtung:

  • Die Menschen haben eher das Gefühl, einzeln zu arbeiten, als für Gruppeergebnisse verantwortlich zu sein.
  • Gruppenmitglieder haben nicht das Gefühl, den Einfluss zu haben, Probleme anzusprechen.
  • Einzelne fühlen sich aus der Gruppe ausgeschlossen, eventuell dominiert eine Teilgruppe das Team.
  • Einzelne Mitglieder haben nicht das Gefühl, dass sie die Wertschätzung bekommen, die sie für ihre Beiträge zur Gruppe verdienen.

Im dritten Schritt gilt es zu identifizieren, welche Veränderungen das Dreigestirn DAC und damit den Führungsprozess verbessern könnten. Wichtig dabei ist im Hinterkopf zu behalten, dass Verbesserungsimpulse und Einsichten zu Direction, Alignment und Commitment vom ersten Schritt an aus der Gruppe kommen und damit eine hohe Identifikation hergestellt werden kann. Um DAC zu stärken, könnte ein Team mit Ihrer Hilfe der formalen Führungskraft möglicherweise an 3 bis 5 identifizierten Schwerpunkten arbeiten, wie z.B.:

  • Die Qualität oder Häufigkeit der Interaktionen unter den Gruppenmitgliedern stärken.
  • Die Beziehungen einzelner Mitglieder untereinander verbessern.
  • Die formalen oder informalen Prozesse zur Entscheidungsfindung oder Erfüllung von Aufgaben transparenter strukturieren.
  • Die Fähigkeiten einzelner Gruppenmitglieder weiter entwickeln.
  • Gemeinsame Annahmen und kulturelle Überzeugungen der Gruppe als Ganzes thematisieren.

Natürlich ist der DAC-Ansatz keine Sofortlösung. Aber er bietet Klarheit und einen Entwicklungspfad in die Performing Phase für jedes Team. Wenn es also darum geht, unter hohem Druck die Performance zu steigern oder eine Gruppe vor einer großen Herausforderung steht, kann DAC eine gute Strategie sein, den Druck weg von der Führungskraft hin auf ein gemeinsames Assessment zu lenken, um dann gemeinsam durch klare Ausrichtung, gute Koordination und eindeutiger Selbstverpflichtung auf einer soliden Basis durchzustarten.

Wie Sie Führung stressfreier gestalten können