Strategieentfaltung

Ein häufiges Versäumnis in Strategieentfaltungsprozessen ist der klare Startschuss: „Es geht jetzt los, die Strategie steht und wir beginnen“. Schleichende Prozesse bringen oft uneinheitliches Vorgehen und Unsicherheit.
Deutliche Vereinbarungen am Ende der Strategieentwicklung helfen, die Anfangsenergie weiter zu nutzen. Auch Commitment aller Mitarbeiter und Führungskräfte zur entwickelten Strategie erhöht die Akzeptanz und zeigt die Ernsthaftigkeit. Klare Verantwortlichkeiten, z.B. für bestimmte Handlungsfelder helfen, die Strategie auf eine breite Basis zu stellen. Neben Führungskräften können auch andere Experten oder Rollen in der Organisation beteiligt werden, denn die Entkoppelung von Führungsebenen fördert die Identifikation und Motivation bei Mitarbeitern.

Die Strategie muss dann einfach verständlich, begreifbar bzw. greifbar sein. Sie muss operationalisiert werden können – in das tägliche Doing integriert und im Alltag erlebbar sein. „Was wollen wir erreichen, wo wollen wir stehen und wie wollen wir das erreichen?“ Am besten abgebildet auf einer Seite! Viele Fragen müssen beantwortet werden: „Was müssen wir tun, verändern – Was kann ich selbst dazu tun? Was ist geplant? Welche Maßnahmen laufen und kommen noch (Wer was bis wann?). Wie wird das gesteuert? Was fällt raus?“
Gut ist, wenn Mitarbeiter die Zusammenhänge erkennen, warum die Ziele so ausgewählt wurden, was sie beeinflusst und was die Geschichte dahinter ist. Eine permanente Visualisierung z.B. in einem Strategy-Room unterstützt die Präsenz und zeigt Updates und Erfolge auf.

Frühzeitige und permanente Kommunikation ist Trumpf. Schon bei der Strategieentwicklung darf über den Prozess oder Zwischenergebnisse berichtet werden. Das hilft bei der späteren Implementierung und ist besser als wenn hinter verschlossener Tür monatelang etwas ausgebrütet wird.
Führungskräften kommt dabei eine bedeutende Rolle zu. Neben dem Warum müssen Sie mit einer Stimme sprechen – Übersetzung ist gefragt, manchmal sogar Selling. In jedem Fall Story Telling um die Strategie herum. Sie müssen vor allem erste Erfolge zeigen, Abweichungen thematisieren und die Ziele und Maßnahmen über lange Zeit immer wieder auf den Tisch bringen. Zweifelnde Mitarbeiter gilt es zu überzeugen, Uninteressierte zu motivieren und Begeisterte zu lenken. Das alles geht am besten persönlich, es ist nicht delegierbar und lässt sich auch nicht durch E-Mails oder Foliensätze nebenbei erledigen.

In vielen Organisationen werden oft von oben immer wieder Projekte in den laufenden Prozess eingespeist. Meist ohne sorgfältige Kapazitätsplanung oder Bezug zu den vereinbarten Zielen. Resultat sind spontane Prioritätenverschiebung, Überlastung und Demotivation. Die Mitarbeiter kämpfen in oft völlig unrealistischen Zeitplänen mit höchstem Kraftaufwand. Gutes Programm-Management sorgt für die Verknüpfung, zeigt Abhängigkeiten und kümmert sich um das Timing. Ein Programm-Manager stellt die Vernetzung von Handlungsfeldern her und schafft ein gleiches Bild für alle Beteiligten. Er analysiert Risiken und unterstützt als Sparringspartner die Entscheidungsfindung. Ein funktionierendes Multi-Projektmanagement ist überlebenswichtig in der VUKA-Welt, in der sich heute oft klassische und agile Ansätze vermischen.

Führungskräfte auf allen Ebenen sind Übersetzter der Strategie und Anforderungen für Ihre Bereiche und Teams. Sie sind Garanten für ihren jeweiligen Team-Beitrag und klären, was die Teams leisten können. Sie stärken ihr Team und delegieren konsequent anstatt alle To Do´s selbst zu machen. Oft sind sie durch Aktionismus an der falschen Stelle der Flaschenhals und verlieren den Überblick. Besser ist es, gute Projektleiter zu entwickeln, für Transparenz und Dialog zu sorgen. Monitoring, Reviews und Lernschleifen (wie z.B. in quartalsweisen OKR- Reviews) ermöglichen Korrektur und echte Agilität. Die Führungskräfte müssen ihre Reserven gebündelt auf die Beseitigung von auftretenden Barrieren lenken oder auch einmal mutig den Weg korrigieren. Nur so wird der Mannschaft vermittelt, dass die Führungskräfte ernsthaft und präsent den Rahmen zur Strategieumsetzung schaffen.

Strategieentfaltung hat zwei Ebenen: Zu Beginn die Strategieentwicklung, die oft auf einer kognitiven Sachlogikebene mit Zahlen, Daten und Fakten stattfindet. Mit welchen Produkten oder Services will ich welchen Markt auf welche Art und Weise erobern? Was macht der Wettbewerb, welche Trends gibt es? Im analytischen Prozess mit den unterschiedlichen Werkzeugen wie Cockpit-Charts, SWOT-Analyse und KPIs ist der solide Manager gefragt.
Nicht erst im Anschluss sondern im besten Fall schon parallel dazu ist Leadership auf der zweiten Ebene gefragt: Das Gewinnen der Mitarbeiter für die Strategie. Misslingt es, gibt es keine Strategieumsetzung. Beides muss also miteinander verbunden sein, Management und Leadership.

Die 5 Erfolgsfaktoren im Überblick:

• Klarer Startschuss mit definierten Verantwortlichkeiten und Vereinbarungen
• Operationalisierung und Visualisierung der Strategie
• Überzeugende und anhaltende Kommunikation
• Multi-Projektmanagement mit einem funktionierenden Programm-Management
• Gute Führung und Mut zur Korrektur

Quellen:
C. Weiss: „Der steinige Weg vom Denken zum Handeln: Erfolgsfaktoren für die Strategieumsetzung“
(Artikel in Energiewirtschaftliche Tagesfragen 67, Heft 12, 2017)
Dr. Monika Binkert: „Die zwei Dimensionen strategischer Führung“ (Artikel im KMU Magazin Nr. 5, Juni 2012)