Story Telling im Change

Story Telling im Change – Die Kommunikation nach Innen

Kommunikation gehört neben Beteiligung, Führung und Qualifikation zu den wichtigsten Schlüsselelementen für erfolgreiche Transformation. Dies spiegelte eine aktuelle Befragung von Führungskräften der 100 größten deutschen Unternehmen durch die Porsche Consulting im Jahr 2020 wieder. In der Studie „Change Management Compass 2020“ wird professionelle Veränderungskommunikation als sehr hoch bewertet. Die Studie arbeitet heraus, wie wichtig der Mix aus Kommunikation durch z.B. die interne Kommunikationsabteilung und die Führungskräfte selbst ist. Diese Führungsaufgabe der persönlichen Kommunikation darf nicht delegiert werden.
Geschichten gezielt einzusetzen ist so alt wie der Mensch selbst. In Geschichten realisieren die Erzähler Sinn und Bedeutung des Unternehmens. Manager, die ihre Mitarbeiter befähigen, führen und motivieren wollen, müssen in die Rolle des Geschichtenerzählers schlüpfen können. Dabei geht es nicht um den großen Auftritt vor Publikum – Storytelling kann täglich in der Zusammenarbeit stattfinden, z.B. durch das Teilen von Erfahrungen, die heute schon verwirklichen, was morgen sein soll. Das Erzählen von Geschichten über Erfolge einzelner Mitarbeiter, über Erkenntnisse durch eigene Fehlschläge, über gemeinsame Werte machen erfolgreiches Leadership aus.

5 Tipps zu erfolgreicher Veränderungskommunikation:

1. Gebetsmühlenartige Wiederholung von Botschaften
Veränderungsziele, -gründe und Zukunftsperspektiven müssen so oft wie möglich kommuniziert werden. Die Veränderungskommunikation muss dabei Vorrang vor der normalen Regelkommunikation haben. Gute Führungskräfte dürfen nicht überdrüssig sein, ihre Geschichten wiederholt zu erzählen. auch wenn es für einen selbst eintönig erscheinen mag. Zu Beginn eines Veränderungsprozesses geht es um Dringlichkeit, später um Geschichten über die erarbeiteten Durchbrüche und Fortschritte.

2. Je komplexer, desto intensiver muss kommuniziert werden
Wenn ein Veränderungsprozess tiefgreifend und umfassend ist, ist es umso wichtiger, den Mitarbeitern Orientierung und Anschluss an die neue Ordnung zu vermitteln. Je mehr Change also gefühlt wird, desto mehr Face to Face Kommunikation in Einzelgespräch, Sitzung oder Workshop ist notwendig, um die gemeinsame Sprache und Deutung der neuen Situation zu entwickeln.

3. Veranschaulichung durch Sprache
Im Storytelling gilt es, neue Begriffe und Symbole im Sinne von Selling zu klären. Ein neues Verhalten bedeutet oft auch eine neue Sprache. Managementsprache hilft dabei, das zu interpretieren, was ist, was sein sollte und was getan werden muss. Meist kommt in Veränderungsprozessen die Arbeit an der Sprache zu kurz. Die Folge ist, dass die Symbole und Begriffe der neuen Ordnung nicht genutzt werden, oft unklar bleiben und dann von den Betroffenen mit unterschiedlichen Inhalten gefüllt werden. Genauso wie das Marketing für ein neues Produkt beim Kunden müssen neue Begriffe, Verhaltensweisen und Symbole nach innen mit Geschichten, Analogien und Metaphern veranschaulicht und beworben werden.

4. Schnell, oft und lieber unvollständig
Leider kommt in den meisten Veränderungsprozessen die Kommunikation fast immer zu spät. Oft ist das letzte, was Mitarbeiter von Ihren Vorgesetzten in Change Prozessen hören: “Die Entscheidungen sind noch nicht gefallen, wir können noch nicht umfassend kommunizieren“. Es ist besser, unvollständig, dafür zügig und häufiger zu kommunizieren, als abzuwarten, bis alles klar und bereit ist. Es geht darum, Information immer wieder zu verbreiten, selbst wenn sie unvollständig sind. Mitarbeiter haben dann das Gefühl, dass sie als Betroffene unverzüglich informiert werden, ihr Vertrauen wächst. Funkstille und Schweigen werden von der Belegschaft als wenig souverän erlebt, Autoritätsverlust ist die Folge.

5. Schweigen ist Gift
Meist bringen Veränderungsprozesse Risiken, negative Entwicklungen und harte Entscheidungen mit sich – sie können weder klein geredet noch umgedeutet oder beschönigt werden. In Phasen tiefgreifender Veränderung nicht zu kommunizieren ist einer der schwersten Fehler des Change Managements. Lücken oder Schweigen des Managements werden dann regelmäßig im Flurfunk mit eigenen Phantasien und Interpretationen der betroffenen Mitarbeiter ausgefüllt und sind kaum mehr einzufangen. Gerüchte, Meinungsbilder und Trends entwickeln dann eine nicht mehr zu kontrollierende Eigendynamik.
Kommunikation und Storytelling haben im Change zwei Bedeutungen: Zum einen muss Wandel und Vertrauen für den Anschluss an das unbekannte Neue durch attraktive Bilder initiiert werden. Zum anderen hilft es, wenn Geschichten eine Brücke zu den Stärken und Traditionen der alten Welt schlagen, um Energie, Sicherheit und Stabilität zu erzeugen.

Quellen: Dr. Michael Lobbert: »Geschichten – Was nutzen sie?« in Organisationsentwicklung Nr. 2 / 2008
Hans Joachim Gergs, Rainer Trinczek: »Kommunikation als Schlüsselfaktor des Change Managements« in: prmagazin 3/2005
Caterine Schwierz, Andreas Ingerfeld: »Erfolgsfaktor Change Communication – zwischen Wunsch und Wirklichkeit«, IFOK GmbH, 2010
Porsche Consulting GmbH: »Change Management Compass 2020«