Durchbruch mit OKR

Adaptives Vorgehen nach agilen Prinzipien
Genau wie die klassische Strategieumsetzung Hoshin Kanri (Policy Deplyment) oder die Balanced Scorecard ist die Methode Objectives and Key Results (OKR) kein grundsätzlich neues Konzept. Entwickelt in den 8oer Jahren vom Andy Grove, ehemaligem Intel-Manager ist sie eine Weiterentwicklung des Management by Objektives Konzeptes. Ab 1999 wurde sie von Google entdeckt, auch LinkedIn,  Oracle,  Twitter oder Zalando nutzen sie.
OKR unterscheidet sich deutlich von Management by Objectives Ansätzen, die sich zwar auch nach dem Deming-Prinzip mit Plan, do, Check, Act funktionieren, aber langsam drehend über die Jahresscheibe laufen und vielerorts an die Wirtschaftsplanungszyklen gekoppelt sind und damit auch eher top down laufen. Organisactionen steuerten in der Vergangenheit somit mehr oder weniger 1x im Jahr nach dem Rückspiegelprinzip ohne unterjährige Anpassung und mit nur geringem Bottom Up Anteil. Das Wissen, die Identifikation und Erfahrung von Mitarbeitern waren oft nicht an erster Stelle.
Das OKR Framework reagiert wie Scrum auf die heutigen unvorhersehbaren und kurzfristige Änderungen und Barrieren. Als adaptives Vorgehen verbessert es die Strategieumsetzung und steigert durch die festgelgten Zyklen Agilität. Als Faustregel gilt: 60% der Ziele kommen von oben, 40% bottom up von unten. Das heißt, die Mitarbeiter müssen Ziele definieren, die aus ihrer Erfahrung das übergeordnete Ziel unterstützen. Das Ergebnis dieses Verhandlungsprozesses wird in jedem Quartal im ganzen Unternehmen veröffentlicht.

Objectives & Key Results mit Fokus auf ausgewählte Durchbruchsziele
Maximal 5 Ziele (Objectives) sollen für das jeweils kommende Quartal festgelegt werden. Jedes Ziel wird mit jeweils max. vier Messgrößen (Key Results) versehen. Diese beschreiben, welche Schlüsselergebnisse zum jeweiligen Ziel führen. Schlüsselergebnisse können auch erreichte Teilziele sein.
Hier ist OKR fließend. Ich denke, es ist nicht so wichtig hier zu streng in einer Zielformulierung zu sein. Objectives werden z.B. auch als Projekte beschrieben und die Key Results als Meilensteine dazu. Key Results können auch als angestrebter Nutzen bzw. als Wirkung formuliert werden. Dazu gibt es in der Praxis dann Aufgaben auf To Do – Ebene. Auf keinen Fall sind die Key Results klassische Messgrößen oder KPIs (wie z.B. die Indikatatoren in einer BSC).
Wichtig ist zu differenzieren, dass die Objectives nicht das Tagesgeschäft abbilden, sondern auf 5 Durchbruchsziele pro Quartal fokussieren. Sie sollen Barrieren aus dem Weg räumen, um die Vision zu unterstützen bzw. die Mission zu leben.
OKR kann besonders bei Risiko und Ungewissheit (VUKA) z.B. mit Fokus auf die Spitze des Eisberges fokussieren, um die ganz speziellen oder ggf. auch spontanen Problemthemen zu bewegen („strategische Optionen in der Ungewissheit“), die Kräfte dafür in der Breite zu mobilisieren. Abschluss bzw. Neubeginn in jedem Zyklus die Feedbackschleife, in der immer wieder die Ziele und Meilensteine bewertet, aktualisiert und ggf. weiter geschleift werden.

Führungskräfte und Mitarbeiter sind gefordert
Ein OKR-Zyklus läuft in Intervallen von bis zu 4 Monaten - also quartalsweise. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen also überlegen, was sie sich im jeweiligen Quartal vornehmen. OKR als Framework erinnert damit an Scrum und lässt sich gut damit kombinieren. Es verbindet Strategie und operatives Handeln auf Teamebene, die Reaktionsgeschwindigkeit erhöht sich. OKR funktioniert auf Teamebene mit den 3 Formaten Planning (halber Tag), Weekly (z.B. alle 2 Wochen für 15 Minuten) und Reflection (halber Tag) als ein Durchlauf in 3-4 Monaten.
Backbone von OKR ist das sehr kurze Weekly mit dem Fokus: „Wie bekommen wir das hin?“ Die Reflection lebt von der Fehlerkultur: Verfehlte Objectives, Umformulieren und Verändern, darüber reden und ein gleiches Bild herstellen ist der Mehrwert des Prinzips.
Das OKR Framework selbst kann spezifische Ausprägungen haben, je nach Organisation, z.B. als Shared-OKR für mehrere Teams,  Bereichs-OKR, Produkt-OKR. Ideal ist OKR für strategische Themen u. Veränderungsthemen.
Das System ist gut verknüpfbar mit klassischem Policy Deployment und z.B. auch einer Balanced Score Card Systematik. In diesem Falle gilt es zu klären: Wie binde ich ein ev. bestehendes KPI System an? Wie fit sind die Führungskräfte im Umgang mit Barrieren bei der Arbeit an den Key Results? Nutzen Sie z.B. ein A3 Problemlösungsblatt etc.

Gut gemachte OKR-Arbeit kann:

• Verbindliche Vereinbarungen durch kurzgetaktetes funktions- , bereichs- und hierarchieübergreifendes Vorgehen schaffen.
• Die Organisation ausrichten auf die wichtigsten Durchbruchziele.
• Schlüsselthemen und Durchbruchsziele zu Teamzielen machen.
• Durch wichtige und inspirierende Zielen den Teamspirit stärken.
• Ein horizontales Alignment schaffen über Silogrenzen hinweg.
• Fokussierung schaffen durch Wiederholung und Reflexion.
• Unbürokratisch und pragmatisch sein.
• Selbstorganisation stärken statt zentrale Steuerung sein.

Quellen: „OKR – eine neue Management-Wunderwaffe?“, Kudernatsch, 11/2018, www.kudernatsch.com
„Die Organsiation mit OKR durch die Ungewissheit steuern“, The Dark Horse Innovation, www.thedarkhorse.de