Führungskräfte sind Übersetzer: Mit dem »Why, How, What?« schafft die Führungskraft Klarheit darüber, was der Wertbeitrag des Teams in der Organisation ist (Mission) und was gemeinsam mittel- und langfristig erreicht werden soll (Vision).
Gemeinsam auf dem Weg zum Ziel haben Führungskräfte die traditionelle Rolle, für motivierende Ziele zu sorgen, deren Erreichung zu überprüfen und die Mitarbeiter beim Vorgehen zu unterstützen.
Der traditionelle Führungsregelkreis (Management by Objectives)
Orientiert an einer Vision auf der Basis eines definierten Selbstverständnisses, nämlich der Mission, werden mittelfristige Ziele gesetzt. Das unten dargestellte Steuerungsmodell stellt den einfachen traditionellen Zyklus dar: Ziele setzen, vereinbaren, delegieren und ausführen, kontrollieren und nachsteuern.
Kurz-, mittel- und langfristige Ziele werden z. B. in einer Balanced-Scorecard-Systematik abgestimmt und nach dem SMART-Prinzip (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert) beschrieben. Ein gut vorbereitetes Delegationsgespräch dient der gemeinsamen Zielvereinbarung und schafft Commitment. Vielleicht bringt die delegierte Aufgabe auch eine Entwicklungsaufgabe mit sich, sodass damit ebenso ein Lerneffekt verbunden ist. Der Mitarbeiter und die Führungskraft sind im regelmäßigen Kontakt miteinander und haben das gleiche Bild über den Grad der Zielerreichung. Terminierte Zwischenziele geben allen Orientierung über den Fortschritt.
Hat die Führungskraft den Mitarbeiter im Delegationsgespräch gut ins Bild gesetzt, kann dieser sehr gut selbst einschätzen, wie gut er das Ziel erreicht hat, und ob ein Gegensteuern notwendig ist. Das klassische Instrument dazu ist das Jahresgespräch/Zielvereinbarungsgespräch.
Auf dem gemeinsamen Weg zum Ziel
Ziele, die sich das Team setzt sind entweder kurzfristig (eher Projektcharakter), mittelfristig (Jahresziele) oder langfristig (strategisch). Die Ziele dienen dabei dem Erreichen der Unternehmensvision und der Teamvision, es kann sich deshalb um individuelle oder um Teamziele handeln, die nur gemeinsam erreicht werden können. Auf dem Weg zum Ziel führt die Führungskraft ihre Mitarbeiter situativ. Anweisen, motivieren, entwickeln und delegieren sind mögliche Verhaltensweisen der Führungskraft, um die verschiedenen Player bei der Bearbeitung der Ziele zu unterstützen. Agiles Leadership benötigt flexiblere und kurzfristigeres Zielemanagement. Management by Objectives (MbO) mit Jahreszielen ist meist nicht mehr ausreichend. Das traditionelle Zielvereinbarungssystem ist stark auf Hierarchien ausgerichtet. Ein neuer und besserer Ansatz ist das Management by Objectives and Key Results (OKR). OKR wurde ursprünglich bei Intel entwickelt und wird seit 1999 bei Google genutzt. Dort wurden das klassische Management-by-Objectives-Vorgehen hin zu kürzeren Vereinbarungszyklen modifiziert. Google nutzt das System von Beginn an erfolgreich mit hohem Zielfokus, Commitment und Transparenz sowie unter Einbeziehung der Mitarbeiter. OKR ist gerade dabei, zum Standard für agiles Leadership zu werden. Das wichtige Element bei OKR sind die Key Results, die Schlüsselergebnisse, die erreicht werden sollen – hier geht es um Bereichs- und Teamergebnisse.
Es gibt keine individuellen Ziele mehr Zweiter wichtiger Unterschied ist die Transparenz und Abstimmung im Team über die Ziele. Dies hat ein höheres Commitment zur Folge. Außerdem beschreiben Meilensteine konkrete messbare Ergebnisse, die auf dem Weg zum Ziel liegen. Ähnlich wie beim Scrum spricht das Team in einem »OKR-weekly« 30 Minuten den Status durch. Das OKR Framework kann in agilen Einheiten gut eingesetzt werden und passt ausgezeichnet zu Scrum.
Im Vergleich zur MbO ändert sich bei OKR die Rolle und Verantwortung der Führungskraft deutlich
Sie geht mit gutem Vorbild voran oder hält sich zurück, wenn das Team alleine gehen kann. Durch Authentizität, Offenheit und Feedback schafft sie Vertrauen und blickt nach vorne, organisiert Reflexion und Lernen im Team und räumt Barrieren aus dem Weg. Dazu agiert sie proaktiv und diplomatisch an Schnittstellen und mit wichtigen Stakeholdern in der Hierarchie. Wenn notwendig, agiert die Führungskraft aus der Mitte des Teams heraus und ist z. B. in schwierigen Situationen sichtbar und eng bei der Mannschaft. Dabei vermittelt sie dem Team immer wieder Sinn und ist Übersetzungshelfer für das eigene Selbstverständnis:
Warum tun wir das hier (Why), auf welche Art und Weise tun wir es (How) und was packen wir in welcher Reihenfolge an (What).
So schafft die Führungskraft Klarheit darüber, was der Wertbeitrag des Teams in der Organisation ist (Mission) und was gemeinsam mittel- und langfristig erreicht werden soll (Vision). Sie sorgt für Qualifikation und Wissensaustausch in Meetings. Führung geschieht auf der Basis von Vertrauen und die Interaktion zwischen Mitarbeitern und Führungskraft unterliegt den gesetzten Rahmenbedingungen wie z. B. Gesetzen, Budget. Andere Leitplanken können z. B. die geltenden Spielregeln der Organisation sein oder auch Vereinbarungen zum Vorgehen in einem speziellen Projekt oder mit einem bestimmten Kunden.
Quelle: Agil oder nicht agil: So klappts mit dem Ziel in Wirtschaft + Weiterbildung 10_2017 von Dr. Friedrich Frat