Was uns intrinsisch motiviert
Für Menschen, die von intrinsischer Motivation getrieben sind, – dem Antrieb, etwas zu tun, weil es interessant, herausfordernd und fesselnd ist – ist intrinsisch motiviert zu sein essentiell, um ihr volles Maß an Kreativität zu erreichen. Ziele, die wir uns selbst setzen und die wir willens sind, zu erreichen und zur Perfektion zu bringen, sind meist gesunde Ziele. Aber Ziele, die uns von anderen ohne die Vermittlung von Hintergrundinformation auferlegt werden – z.B. Verkaufsziele, Quartalsberichte, standardisierte Tests und Formalien – können manchmal sogar gefährliche Nebeneffekte haben. Demotiviert versuchen wir uns dann am Nötigsten zu orientieren, wenn wir nicht von innen heraus motiviert sind. Das Nutzen von Belohnungen oder sogar Bestrafungen, um die Produktivität unserer Mitarbeiter zu kontrollieren, ist eine längst antiquierte Art des Managements. Daniel H. Pink arbeitet in seinem Buch >Drive< die drei Aspekte Autonomie, Können und Sinn explizit heraus. Um heute nachhaltig Mitarbeiterzufriedenheit zu schaffen, Leistung und Energie im Mix der Generationen freizusetzten, müssen wir diese 3 Felder besser verstehen: Intrinsische Motivation bedeutet einem höheren Sinn und Zweck dienen, autonom zu handeln und sich dabei zum Meister seines Faches zu entwickeln.
Autonomie
Unsere „Standardeinstellung“ ist es, autonom und selbstgesteuert zu sein. In einem sogenannten Results-Only-Work-Environment (ROWE) haben Mitarbeiter keine Kernarbeitszeiten. Sie kommen, wann sie wollen. Sie müssen nicht zu einer bestimmten Zeit im Büro sein – oder überhaupt dort sein. Sie müssen einfach nur ihre Arbeit machen. Wie sie das tun, wann und wo, liegt ganz bei ihnen. Autonomie ist etwas anderes als Unabhängigkeit. Autonomie bedeutet, beim Handeln eine Wahl zu haben – was meint, dass wir zugleich autonom und auf positive Weise mit anderen in wechselseitiger Abhängigkeit sein können. Ein Gefühl von Autonomie hat einen großen Einfluss auf die individuelle Performance und Einstellung. Eine Studie der Cornell University über Mitarbeiterautonomie in 320 kleinen Unternehmen zeigte, dass Firmen, die Autonomie gewährten, viermal schneller wuchsen, als Firmen, in denen eine ausgeprägte Kontrollkultur vorherrschte.
Für Mitarbeiter wird Autonomie erlebbar über:
- Tätigkeit – was sie tun
- Zeit – wann sie es tun
- Team – mit wem sie es tun
- Technik – wie sie es tun
Autonomie zu fördern, bedeutet nicht, Verantwortlichkeit zu untergraben. Die Leute müssen für ihre Arbeit verantwortlich sein. Es setzt voraus, dass sie die Verantwortung tragen und Kontrolle über Aufgaben, Zeit, Team und Technik haben wollen. Das ist der Weg zum Ziel. Firmen, die ihren Mitarbeitern Autonomie gewähren, überholen in der Regel ihre Konkurrenten. Der Präsident und Vorsitzende von 3M in den 1930er- und 1940er-Jahren brachte es auf den Punkt: „Stellen Sie gute Leute ein und lassen Sie sie in Ruhe.“
Sinn und Zweck
Die motiviertesten Mitarbeiter richten ihre eigenen Wünsche nach einer höheren und dauerhafteren Sache als sich selbst aus. Traditionelle Unternehmen haben Sinn-haftigkeit und Zweck lange als nebensächlich betrachtet – ein nettes Accessoire, solange es dem Profit nicht im Weg war. Das neue „Sinnmotiv“ drückt sich z.B. in drei Aspekten aus:
- Mitarbeitern die Kontrolle über die Organisation ihrer Arbeit zu überlassen, wirkt sich positiv auf die Gemeinschaft aus und trägt mehr zur allgemeinen Zufriedenheit bei, als finanzielle „wenn-dann“-Anreize.
- Rahmenbedingungen, die geschaffen wurden, um den Mitarbeitern zu ermöglichen, selbstständig einem Zweck zu folgen.
- Man kann kein wirklich erfülltes Leben führen, ohne das Gefühl zu haben, Teil von etwas Größerem und Dauerhafterem als einem selbst zu sein.
Wer sich stark an extrinsischen Zielen wie Gewinn orientiert, wird eher Wohlstand erreichen, dabei aber dennoch unglücklich sein. Zufriedenheit hängt nicht einfach davon ab, Ziele zu haben, sondern davon, die richtigen Ziele zu haben – höhere Ziele als das eigene Selbstinteresse.
Können und Meisterschaft
Während extrinsische Motivationsverfahren (wenn, dann..) ein regelkonformes Verhalten zu Grunde legen, fordert die neue intrinsische Motivation echten Einsatz vom Mitarbeiter. Nur tatsächliche Hingabe zu einem Thema kann echte Meisterschaft – dem immer besser werden in einem Thema, das für eine Person zählt - bewirken. Dazu zählt auch eine hinterfragende Einstellung und der Wille neue Lösungen zu finden. Meisterschaft erzeugt Flow: Die positive Erfahrung ein Feld voll und ganz zu beherrschen, wenn die Herausforderungen ganz genau zu unserem Können passt. Menschen gehen dann in ihrer Tätigkeit voll und ganz auf. Flow erleben wir nur in ausgewählten Momenten, Meisterschaft hingegen entwickelt sich über Jahre, ja sogar in Jahrzehnten. Meisterschaft ist eine Grundhaltung: Sie bedingt die Fähigkeit, die eigenen Fähigkeiten nie als abgeschlossen zu sehen, sondern als immer weiter verbesserbar. Lernen steht als Ziel über den Leistungszielen. Ein meisterhaftes Niveau zu erreichen – z.B. der beste Koch, Rennfahrer, Ingenieur, Schwimmer, Forscher oder Schreiner zu werden - bedeutet meist Anstrengung und Frustration und ist ein schwieriger Prozess über lange Zeit.
Quelle: Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us von Daniel H. Pink, Riverhead Books, New York, New York, 2009