Was uns intrinsisch motiviert
Um heute nachhaltig Mitarbeiterzufriedenheit zu schaffen, Leistung und Energie im Mix der Generationen freisetzen zu können, müssen wir die Triebfedern unseres inneren Motors besser verstehen:
Intrinsische Motivation bedeutet einem höheren Sinn und Zweck dienen, autonom zu handeln und sich dabei zum Meister seines Faches zu entwickeln. Daniel H. Pink arbeitet in seinem Buch >Drive< die drei Aspekte Autonomie, Können und Sinn explizit heraus.
Intrinsische Motivation – der Antrieb, etwas zu tun, weil es interessant, herausfordernd und fesselnd ist – ist die beste Voraussetzung für kreative Entfaltung. Doch reicht das allein oft nicht aus. Prinzipiell hat sich in vielen Bereichen – im Sport wie in der Wirtschaft - die Arbeit mit Zielen längst bewährt. Dabei sind
Ziele, die wir uns selbst setzen und die wir willens sind, zu erreichen meist gesund und förderlich. Im Gegensatz dazu können Muss-Ziele, die uns von anderen ohne die Vermittlung der dazugehörigen Hintergrundinformation auferlegt werden, wie z.B. unrealistische Verkaufs- , Produktions- oder Ertragsziele sogar gefährliche Nebeneffekte haben: Wenn wir nicht von innen heraus motiviert sind, versuchen wir uns manchmal demotiviert am Nötigsten zu orientieren, um durch zu kommen und etwas zu erfüllen hinter dem wir oft nicht stehen.
Den Kunden zufrieden zu stellen, sein Bestes zu geben und dabei an vertiefendem Lernen zu wachsen bleiben oft auf der Strecke. Selbstverständlich ist die Grundlage dieser Diskussion eine angemessene Vergütung im Unternehmen. Gerechte Entlohnung als externer Anreiz schafft die Basis für alle weiteren Rahmenbedingungen, auf die intrinsische Motivation aufbauen kann.
Doch auch die Motivation über extrinsische Faktoren ist beschränkt und eine längst antiquierte Art des Managements. So können traditionelle Wenn-dann-Belohnungen erhebliche Nachteile für Organisationen haben:
Sie können sogar intrinsische Motivation explizit aushebeln und die Performance mindern, denn Belohnungen wirken oft inflationär: Bitte in der nächsten Runde eine Schippe drauflegen!
Für Routineaufgaben allerdings können solche herkömmlichen Belohnungssysteme durchaus effektiv sein – weil es dabei wenig um intrinsische Motivation geht, die untergraben werden könnte und tatsächlich auch nicht viel Kreativität im Einsatz ist.
Autonomie und Selbststeuerung
Die erste Version dieses Textes entstand vor der Corona-Epidemie. Seit dem haben die Worte Autonomie und Selbststeuerung eine völlig neue Bedeutung erhalten. Im Jahr 2025 sind viele Teams in Deutschland immer noch im Homeoffice Modus.
Die hybride Welt hat sich längst durchgesetzt. Unsere »Standardeinstellung« ist es, autonom und selbstgesteuert zu sein. In einem sogenannten Results-Only-Work-Environment (ROWE) haben Mitarbeiter keine Kernarbeitszeiten. Sie kommen, wann sie wollen. Sie müssen nicht zu einer bestimmten Zeit im Büro sein – oder überhaupt dort sein. Sie müssen einfach nur ihre Arbeit machen. Wie sie das tun, wann und wo, liegt ganz bei ihnen.
Autonomie ist etwas anderes als Unabhängigkeit. Autonomie bedeutet, beim Handeln eine Wahl zu haben – das bedeutet, dass wir zugleich autonom und auf positive Weise mit anderen in wechselseitiger Abhängigkeit sein können.
Ein Gefühl von Autonomie hat einen großen Einfluss auf die individuelle Performance und Einstellung.
Eine Studie der Cornell University über Mitarbeiterautonomie in 320 kleinen Unternehmen zeigte, dass Firmen, die Autonomie gewährten, viermal schneller wuchsen, als Firmen, in denen eine ausgeprägte Kontrollkultur vorherrschte.
Für Mitarbeiter wird Autonomie erlebbar über:
- Tätigkeit – was sie tun
- Zeit – wann sie es tun
- Team – mit wem sie es tun
- Technik – wie sie es tun
Autonomie zu fördern bedeutet, dass Mitarbeiter für ihre Arbeit in hohem Maß selbst verantwortlich sind. Es setzt das Vertrauen voraus, dass sie die Verantwortung übernehmen und Kontrolle über Aufgaben, Zeit, Team und Technik bekommen und haben wollen. Bisher bekannt unter „wollen, sollen und dürfen“. Firmen, die ihren Mitarbeitern Autonomie gewähren, überholen in der Regel ihre Konkurrenten. Der Präsident und Vorsitzende von 3M in den 1930er- und 1940er-Jahren brachte es bereits damals auf den Punkt: »Stellen Sie gute Leute ein und lassen Sie sie in Ruhe.«
Scrum Teams im agilen Umfeld folgen dieser Maxime: Sie wählen selbst aus, was sie sich im nächsten Sprint vornehmen und Ihre Arbeitsergebnisse gehen an den Poduct Owner, nicht an einen Chef im klassischen Sinne.
Vor allem die agile Bewegung hat gezeigt, dass viele Mitarbeiter selbstgesteuert die richtigen Dinge zu tun dabei die Dinge meist effizient und richtig zu tun.
Sinn unserer Arbeit
Die motiviertesten Mitarbeiter richten ihre eigenen Wünsche nach einer höheren und dauerhafteren Sache als sich selbst aus. Traditionelle Unternehmen haben Sinnhaftigkeit und Zweck lange als neben-
sächlich betrachtet – ein nettes Accessoire, solange es dem Profit nicht im Weg war. Das neue »Sinnmotiv« hat großen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Bindung an das Unternehmen:
Mitarbeitern die Kontrolle über die Organisation ihrer Arbeit zu überlassen, wirkt sich positiv auf die Gemeinschaft aus und trägt mehr zur allgemeinen Zufriedenheit bei, als finanzielle »wenn-dann«-Anreize.
Man kann kein wirklich erfülltes Leben führen, ohne das Gefühl zu haben, Teil von etwas Größerem und Dauerhafterem als das eigene Selbst zu sein. Dies kann ein starker Unternehmens-Purpose, ein Leitbild oder auch eine
Unternehmensvision sein. Denn die eigene Zufriedenheit hängt nicht einfach davon ab Ziele zu haben, sondern davon, die richtigen Ziele zu haben – höhere Ziele als das eigene Selbstinteresse.
Können und Meisterschaft
Während die alten extrinsische Motivationsverfahren (wenn, dann …) ein regelkonformes Verhalten zu Grunde legen, fordert die neue intrinsische Motivation echten Einsatz vom Mitarbeiter. Nur eine echte Leidenschaft, eine tatsächliche Hingabe zu
einem Thema kann echte Meisterschaft – dem immer besser werden in einem Thema, das für eine Person zählt - bewirken. Dazu zählt auch eine hinterfragende Einstellung im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung und der Wille neue Lösungen zu finden.
Die japanische Kultur hat mit dieser Kaizen-Haltung die Produktionen der ganzen Welt reformiert.
Meisterschaft erzeugt Flow: Die positive Erfahrung ein Feld voll und ganz zu beherrschen, wenn die Herausforderungen ganz genau zu unserem Können passt. Menschen gehen dann in ihrer Tätigkeit voll
und ganz auf. Flow erleben wir nur in ausgewählten Momenten, Meisterschaft hingegen entwickelt sich über Jahre, ja sogar in Jahrzehnten. Meisterschaft ist eine Grundhaltung: Sie bedingt die Fähigkeit, die eigenen
Fähigkeiten nie als abgeschlossen zu sehen, sondern als immer weiter verbesserbar. Kontinuierliches Lernen steht als Ziel über den Leistungszielen. Ein meisterhaftes Niveau zu erreichen – z.B. der beste Koch, Rennfahrer, Inge-
nieur, Schwimmer, Forscher oder Schreiner zu werden – bedeutet meist permanente Anstrengung und Frustration und ist ein schwieriger Prozess über lange Zeit.