Transformations-Management

Durch die stetige Zunahme des Veränderungsdrucks haben sich auch die Beratungsformen mitentwickelt. Angefangen bei der Organisationsentwicklung, bei der stark auf Mitnehmen, Entwicklung und Selbststeuerung gesetzt wurde, ging Change Management radikaler und schneller vor. Je nach Haltung und Change Treiber bis hin zum Re-Engineering.
 
Bis zu 50% aller gestarteten Veränderungsvorhaben scheitern. Die große Kunst betroffenen Gruppen gut einzubinden und zu beteiligen gelingt nicht jedem, Organisationsentwicklung versucht dies – es kostet Zeit und ist langwierig. Die kulturelle Identität der Organisation soll dabei bewahrt werden.
Change Management Verfahren brechen mit dem Vorsatz, Unternehmen evolutionär zu entwickeln. Change Management bricht mit alten Mustern, setzt auf Top Down Vorgehen und Geschwindigkeit. In Zeiten von disruptivem Wandel und andauernder Krisen hat sich “Change“ mittlerweile als Dauerzustand etabliert.
 
Alfred Janes, Karl Prammer und Michael Schulte-Derne beschreiben in Ihrem Artikel “Transformationsmanagement –Veränderung zwischen Organisationsentwicklung und Change“ Transformations-Management als das beste aus beiden Welten:
Geschwindigkeit und Tiefe, Durchziehen und Integration sowie Kontinuität und Bruch. Transformations-Management stellt somit die Schnittstelle zwischen OE und CM dar.
Beides beginnt gleich mit einem oder mehreren Auftraggebern bzw. Promotoren, die im Verlauf der Transformation auch selbst Teil der Veränderung sind. Der wesentliche Unterschied ist, dass die Veränderung dabei nicht an externe Berater ausgelagert wird. Die Entscheider sind also von ihrem Prozess selbst und direkt betroffen.

Rezepte zum Transformations-Management

1. Den Betroffenen Anhalts-Punkte zum Mangel-Zustand liefern und die Dringlichkeit eines personalen und strukturellen Handlungs-Bedarfs verdeutlichen. Einen „Case for Action“ glaubhaft transportieren.

2. Eine griffige Vision und ergebnisorientierte Vorgaben vermitteln. Anderen dabei helfen, die Angst vor den eigenen Grenzen zu überwinden.

3. Koalitionen mit Kollegen, grauen Eminenzen, Change Agents, Opinion Leaders, usw. „pro Transformation“ aufbauen und betreiben. Zeigen, dass der Zug bereits abfährt.

4. Die Verantwortung für den Transformations-Prozess und damit einhergehende Entscheidungen selbst übernehmen und nicht an Externe oder interne Stäbler und BeraterInnen delegieren! Warum sollen Mitarbeiter für ihr Tun und die Zukunft der Organisation Verantwortung übernehmen, wenn dies nicht auch das Management tut?

5. „Harte“ und „weiche“ Rückmeldungen auf allen und von allen Ebenen organisieren. Diese Rückmeldungen in vorab festgelegten Foren aktiv aufarbeiten: „Harten“ Realitäten ins Auge blicken und „weiche“ Wirklichkeiten durch Reflexion verändern. Von- und miteinander lernen.

6. Auf dem “langen Marsch“ immer wieder Erfolgs-Erlebnisse inszenieren und feiern. Jedoch nicht durch das frühzeitige Verkünden des „Sieges“ Energie aus dem Transformations-Prozess herausnehmen. (Der Weg ist zumindest auch ein Ziel!)

7. Die Idee des Neuen nicht durch Ausnahmen für einzelne Organisations-Einheiten bzw. wohlverdiente Personen riskieren. Eindeutigkeit und Klarheit für‘s Neue mit Großzügigkeit gegenüber wohlverdienten Personen/ Gruppen bzw. strukturellen Verlierern paaren. Bei Personal-Entscheidungen ausnahmslos (einschließlich der eigenen Person und der Kollegen im Management) den neuen Anforderungen Rechnung tragen. Ausnahmen machen es den anderen nur noch schwerer.

8. Die Vision im Management von Anbeginn an aktiv vorleben und als solche sichtbar machen. Sich selbst das zumuten, was andere sich zumuten sollen.

9. Den „jungen Wilden“ Stimme geben und die Destruktions- bzw. Verhinderungs-Macht eventueller „Lehm-Schichten“ im mittleren Management beschränken. Die Zukunft liegt bei der Kreativität und nicht in der Verwaltung.

10. Keine geheimen Aufträge vergeben, aber die Bastler des/am Neuen vor Zugriffen aus der Linie schützen: Es Projekt-Gruppen ermöglichen, ihre Grenzen auf Zeit zu schließen. Dadurch entstehen „Laboratorien“, in denen zukünftige Realitäten testweise ausprobiert werden können.

11. Beauftragte „Konzepterfinder“ entlasten von personal- und organisations-politischen Überlegungen. Dadurch wird Überforderung vermieden.

Quelle:
Artikel »Transformationsmanagement – Veränderung zwischen Organisationsentwicklung und Change« von Alfred Janes, Karl Prammer, Michael Schulte-Derne in »Transformationsmanagement – Organisationen von Innen verändern«, 2001, Springer-Verlag.
Bild: William Warby  CC BY 2.0